7 August 2013

Komplementärberatung

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Beitrag erstellt von
Bettina Wachsen

Sie ist eine der bekanntesten Persönlichkeiten in der systemischen Beratungsbranche. Sie gehört zu den Top 40 Persönlichkeiten der Personalentwicklung. Und sie hat einen eigenen Ansatz für Change Management Beratung entwickelt: die so genannte ‚Komplementärberatung‘. Genügend Gründe für uns, ihren Vortrag im Rahmen der 6. Business Psychology Lounge für Sie zu besuchen.

 

Im Mittelpunkt des Abends: Ein Veränderungsprojekt bei Mercedes-Benz Bank AG

Unter dem Titel „Kulturveränderungen anders“ erläuterte Roswitha Königswieser anhand eines konkreten Change-Management-Prozesses bei der Mercedes-Benz Bank AG den von ihr entwickelten Ansatzes der Komplementärberatung – diese verbindet die klassische Fachberatung mit der systemischen Beratung. Neben Frau Königswieser war auch Benedikt K. Schell, Vorstand der Mercedes-Benz-Bank, anwesend. Er beschrieb das Projekt aus Sicht des Kunden.

Eine Top-Down-Entscheidung sorgt für starken Widerstand

Bei dem Veränderungsprojekt handelte es sich um eine größere Umstrukturierung, die die gesamte Organisation betraf und gerade zu Beginn für starken Widerstand auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmensbereichs sorgte. Im Laufe des Projekts gelang es Frau Königswieser und ihrem Beraterteam die verhärteten Fronten zwischen dem Top-Management auf der einen Seite und dem mittleren Management und den Mitarbeitern auf der anderen Seite aufzuweichen. Das Ergebnis am Ende: ein erfolgreicher Change Management Prozess und eine überdurchschnittlich hohe Zufriedenheit bei allen Beteiligten.

Die Bedeutung von Beteiligung und Dialog

Uns interessierte vor allem die Frage, welche Rolle die Einbindung der Betroffenen und der Einsatz von Dialogformaten für den Erfolg des Projektes spielten. Frau Königswieser beschrieb eindrücklich welchen Einfluss unterschiedliche Workshop- und Beteiligungsformate auf den Projektverlauf nahmen. Es wurde deutlich, dass eine insbesondere eine große Kraft von denjenigen Veranstaltungen ausging, in denen eine möglichst große Gruppe von Betroffenen in die Gestaltung der Projektumsetzung eingebunden wurde. 

Die Systemdiagnose als Wendepunkt

Besonders inspirierend für uns war die Schilderung von Herrn Schell, als er erzählte, welche transformationale Kraft von der Systemdiagnose ausging, die das Beraterstaff um Frau Königswieser erarbeitet und in verschiedenen Reflexionsschleifen an das Management zurückgemeldet hat. Als entscheidenden Wendepunkt erlebte Herr Schell die plakativen und dadurch besonders wirksamen Bilder, die die tieferliegenden Dynamiken und aktuellen Verhinderungsfaktoren des Wandlungsprozesses verdeutlicht haben. Diese Bilder ermöglichten es den Beteiligen, den so wichtigen Perspektivwechsel vorzunehmen und sich im anschließenden Dialogprozess darüber zu verständigen, wo die tatsächlichen und erfolgskritischen Hebel für die gemeinsame Transformation liegen. Erst danach waren alle mit an Bord, so dass die weiteren Schritte gemeinsam geplant und umgesetzt werden konnten.

Co-Seeing und Co-Sensing – auf den gemeinsamen Start kommt es an

Dieser lebhafte Projektbericht auch und v.a. aus der Sicht des Kunden hat auch uns in unserem Vorgehen bestärkt. So macht er doch v.a. dieses deutlich:

  • Co-Seeing steht am Anfang eines jeden kraftvollen Veränderungsprozess. Erst durch das gemeinsame Erkennen und Verstehen der Gesamtsituation, in der sich die Umstrukturierung der Bank vollzog, wurde es möglich, die wirklich wirksamen Hebel für die Mobilisierung der Betroffenen zu finden. Indem die verschiedenen Perspektiven durch die Systemdiagnose sichtbar und in aussagekräftigen Bildern verdichtet wurden, war die Voraussetzung geschaffen für eine kraftvolle Allianz zwischen den Projektverantwortlichen und der betroffenen Belegschaft.  
  • Co-Sensing schafft die notwendige emotionale Beteiligung. Veränderungen allein über die Logik der Zahlen zu initiieren, ist wenig wirksam. Es müssen die Herzen der Betroffenen gewonnen werden. Dies wurde in dem Change-Management Projekt durch den Einsatz unterschiedlicher Räume möglich, in denen durch gelungene Dialogprozesse widersprüchliche Interessen und tiefer liegende Sorgen glaubwürdig aufgegriffen und in den Lösungsprozess integriert werden konnten. Sei es über Großgruppenveranstaltungen, Resonanzgruppen oder gezielte Teamentwicklungen und Teamcoachings, zu jederzeit stand die aktive Beteiligung der Betroffenen und ihrer Wahrnehmungen und Bedenken im Vordergrund. Auf diese Weise wurde schließlich ein Maßnahmenplan entworfen, der von allen akzeptiert und mitgetragen wurde.

Unser Fazit: Ein wirklich spannender Abend mit vielen interessanten Impulsen für unsere Arbeit im Change Management. Wir freuen uns schon auf die 7. Business Psychology Lounge.

 

 

Change Management Prozess

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